En el mundo empresarial, el éxito de un proyecto no depende solo de una buena estrategia, un presupuesto sólido o una visión clara. Depende, sobre todo, de las personas que lo llevan a cabo. La implicación de los trabajadores es el motor que impulsa la innovación, la cohesión y los resultados. Sin embargo, no todos los empleados se involucran de la misma manera. Algunos abrazan el proyecto con entusiasmo y un sentido de propósito, mientras que otros se limitan a cumplir con lo mínimo o, en el peor de los casos, lo obstaculizan de forma consciente o subliminal.
En este post, quiero invitarte a reflexionar sobre las diferencias entre cuatro mentalidades que suelen manifestarse en los equipos de trabajo:
1) Los empleadores (socios y directivos principales),
2) Los que entienden el proyecto y valoran el trabajo en equipo,
3) Los que solamente cumplen su horario sin aportar valor.
4) Los que, de alguna manera, sabotean el proyecto.
Cada una de estas actitudes tiene un impacto profundo en la empresa, y entenderlas nos permite no solo mejorar los resultados, sino también construir una cultura laboral más sólida y humana.
“Cuando las personas invierten financieramente, buscan un retorno». “Cuando invierten emocionalmente, quieren contribuir”.
1. Los empleadores: Líderes con una inversión personal
Los empleadores—socios, fundadores y directivos principales—son el corazón estratégico de cualquier empresa. Su implicación no es solo profesional, sino profundamente personal. Tienen una conexión directa con la visión de la compañía, y su éxito o fracaso les afecta no solo en términos financieros, sino también emocionales. Esta mentalidad se caracteriza por una motivación intrínseca, un deseo de ver crecer lo que han construido con sus propias manos.
Estudios psicológicos, como los de Deci y Ryan sobre la teoría de la autodeterminación, muestran que las personas con una inversión personal en su trabajo tienden a ser más creativas y persistentes. Para los empleadores, esta motivación intrínseca se traduce en una energía casi inagotable para superar obstáculos y liderar con visión. Sin embargo, su pasión también conlleva una responsabilidad: deben inspirar a los demás y transmitir esa chispa al equipo.
Ejemplo: Pensemos en figuras como Elon Musk. Su implicación en Tesla o SpaceX va más allá de lo profesional; es una extensión de su identidad. Este nivel de compromiso puede llevar a innovaciones revolucionarias, pero también exige un liderazgo consciente para no alienar a quienes no comparten esa misma intensidad.
Un dato interesante: según un estudio de Gallup, el 70% de la variación en el compromiso de un equipo depende del enfoque del líder. Los empleadores, por tanto, no solo deben estar implicados, sino también asegurarse de que su estilo de liderazgo fomente la cohesión y no la desconexión.
2. Los colaboradores: Entienden el proyecto y el poder del equipo.
En segundo lugar, están aquellos empleados que no solo comprenden el propósito del proyecto, sino que reconocen que el trabajo en equipo es la clave para avanzar. Estos trabajadores no se limitan a cumplir órdenes; aportan ideas, buscan soluciones y se sienten parte de algo más grande. Son los que, gracias a sus experiencias previas o su visión, entienden que el éxito individual está ligado al éxito colectivo.
Investigaciones como las de Katzenbach y Smith sobre equipos de alto rendimiento destacan que la colaboración efectiva se basa en la responsabilidad mutua y un compromiso compartido. Estos empleados suelen destacar en entornos donde la comunicación y la confianza son prioritarias. Además, el concepto de seguridad psicológica, demuestra que los equipos prosperan cuando sus miembros se sienten libres de tomar riesgos sin temor al juicio.
Ejemplo: El proyecto Aristotle de Google (2015) reveló que los equipos más exitosos no eran los más inteligentes en términos técnicos, sino aquellos donde reinaba la empatía y la apertura. Un empleado que propone una mejora en un proceso o apoya a un compañero en apuros está, en esencia, fortaleciendo el proyecto desde dentro.
Estos colaboradores suelen estar motivados por un sentido de pertenencia. Según Deloitte, los empleados que sienten que sus aportes son valorados tienen 4.6 veces más probabilidades de dar lo mejor de sí mismos. Fomentar esta mentalidad no solo eleva la productividad, sino que crea una cultura donde el trabajo tiene significado.
3. Los cumplidores: Horario cubierto, valor pendiente
No todos los trabajadores comparten el mismo nivel de implicación. Hay quienes adoptan una postura más pragmática: llegan, hacen lo que se les pide y se van. No buscan destacar ni aportar más allá de lo estrictamente necesario. Este fenómeno, conocido en inglés como quiet quitting (abandono silencioso), ha cobrado relevancia en los últimos años, especialmente tras la pandemia.
Otro informe de Gallup indicaba que cerca del 60% de la fuerza laboral global está “desconectada” en su trabajo. Estos empleados no son necesariamente perjudiciales, pero su falta de iniciativa puede frenar el progreso, sobre todo en proyectos que requieren creatividad o adaptabilidad.
¿Por qué ocurre esto? Daniel Pink, en su libro Drive, señala que la motivación depende de tres pilares: autonomía, maestría y propósito. Cuando un trabajador siente que no tiene control sobre su tarea, no mejora sus habilidades o no ve el impacto de su esfuerzo, su implicación disminuye. Este perfil suele ser común en entornos rígidos o donde la misión de la empresa no está clara.
Ejemplo: Imaginemos a un asistente administrativo que organiza reuniones y entrega informes a tiempo, pero nunca sugiere formas de optimizar el proceso. Cumple, pero no transforma. Con el tiempo, esto puede llevar a un equipo que funciona, pero no brilla.
La buena noticia es que esta mentalidad puede cambiar. Ofrecer autonomía, oportunidades de desarrollo y una conexión clara con los objetivos de la empresa puede despertar su interés. Como líderes, el reto es convertir a estos “cumplidores” en colaboradores activos.
4. Los saboteadores: Obstáculos silenciosos o evidentes
Finalmente, están aquellos que, consciente o inconscientemente, sabotean el proyecto. Pueden hacerlo de forma sutil—desanimando al equipo con comentarios negativos—o más directa, como retrasando entregas o resistiendo al cambio. Esta mentalidad es la más difícil de manejar, ya que no solo afecta su propio desempeño, sino que contamina el ambiente laboral.
La psicología ofrece pistas sobre este comportamiento. Spector y Fox, en sus estudios sobre comportamientos contraproducentes en el trabajo, sugerían que el sabotaje suele surgir de la frustración, el estrés o la percepción de injusticia. El burnout, también juega un papel: un empleado agotado puede volverse cínico y, sin darse cuenta, minar la moral del equipo.
Ejemplo: Un colega que siempre critica las decisiones del grupo, pero no ofrece soluciones, puede generar desconfianza y desmotivación. Este efecto se amplifica por el concepto de contagio emocional, donde las actitudes negativas se propagan rápidamente.
Gestionar a los saboteadores requiere empatía y firmeza. ¿Es su actitud el resultado de una mala experiencia? ¿Necesitan apoyo o un cambio de rol? En algunos casos, la solución puede ser una conversación honesta; en otros, puede ser necesario prescindir de ellos para proteger al equipo. Lo cierto es que ignorarlos nunca acaba bien.
Reflexión final: Construyendo una cultura de implicación
Estas cuatro mentalidades no son compartimentos estancos; coexisten en cada empresa y, a veces, en cada persona en diferentes momentos. Los empleadores marcan el rumbo, los colaboradores lo sostienen, los cumplidores lo mantienen estable y los saboteadores lo desafían. La clave está en cómo gestionamos esta diversidad.
Si no recuerdo mal, un estudio de Harvard Business Review, encontró que el 87% de los empleados creen que podrían estar más implicados si se les dieran las oportunidades adecuadas. Esto nos dice que la implicación no es un rasgo fijo, sino algo que podemos cultivar. Como líderes, nuestro trabajo es crear un entorno donde todos puedan encontrar un propósito, desde el socio fundador hasta el empleado más reservado.
Cierro con una idea de Simon Sinek que me parece poderosa: “Cuando las personas invierten financieramente, buscan un retorno.» “Cuando invierten emocionalmente, quieren contribuir”.
Los empleadores y los colaboradores suelen estar emocionalmente implicados, pero los cumplidores y saboteadores nos recuerdan que esa chispa no es automática. Depende de nosotros encenderla.
¿Cómo fomentas la implicación en tu equipo?
Me encantaría leer tus reflexiones.
Especialista en Cuiner en AltecSoft
